P&D empresarial: como transformar pesquisa em capacidade permanente nas empresas?

O atraso brasileiro em P&D empresarial é um problema de estratégia de desenvolvimento, não apenas de orçamento de inovação.

O dispêndio empresarial em P&D caiu para 0,54% do PIB em 2024, dado preliminar do MCTI. No recorte internacional de 2023, o Brasil aparecia em 13º entre os 19 membros do G20 comparados, com cerca de 0,60% do PIB, diante de aproximadamente 3,91% na Coreia do Sul. A diferença não é apenas quantitativa. Ela revela que uma parcela muito maior da produção coreana — e também chinesa, israelense, norte-americana, japonesa e alemã — está organizada em torno de empresas cuja sobrevivência depende de dominar engenharia, produto, software, propriedade intelectual e ciclos sucessivos de pesquisa.

O contraste com a PINTEC ajuda a localizar o problema. 64,4% das empresas industriais brasileiras com 100 ou mais ocupados declararam inovação em 2024. É perfeitamente possível inovar comprando uma máquina, um sistema de IA, um software ou uma tecnologia desenvolvida por terceiros. Isso eleva produtividade e deve ser estimulado. Mas uma economia não disputa a fronteira apenas adotando o que outros criaram. Para capturar renda tecnológica, exportar soluções, definir padrões e preservar autonomia decisória, precisa de empresas capazes de produzir a próxima geração de tecnologia.

O Brasil tem ativos relevantes: sistema científico amplo, competências empresariais em aeronáutica, energia, agro, petróleo, saúde, máquinas e software; FNDCT, Finep, BNDES, Embrapii, Senai, Lei do Bem e regimes de P&D obrigatório; e um mercado interno que pode criar demanda em saúde, defesa, energia, clima, agro e governo digital. O problema é que esses ativos ainda não formam, em escala suficiente, uma máquina de crescimento de empresas tecnológicas. Faltam densidade empresarial, continuidade, escala, capital, compradores sofisticados e uma coordenação estatal capaz de acompanhar empresas, tecnologias e missões por muitos anos.

O mapa do jogo é circular. Baixa densidade de empresas tecnológicas e setores de alta intensidade de P&D reduz a demanda por pesquisadores e capital de risco; custo de capital elevado, volatilidade e horizonte curto reduzem a sobrevivência de projetos longos; menos projetos e empresas escaladas significam menos propriedade intelectual, exportações sofisticadas e produtividade; menor produtividade e crescimento estreitam o espaço fiscal e privado para novos investimentos. Romper esse ciclo exige tratar P&D empresarial como parte da política macroeconômica, produtiva, financeira, educacional, regulatória e tecnológica — e não como um compartimento isolado da política de ciência e tecnologia.

A macroeconomia seleciona quais projetos de inovação sobrevivem — e o Brasil joga essa partida com uma taxa de corte muito alta.

P&D é um investimento de duração longa e retorno incerto. Em muitos projetos, a empresa gasta por anos antes de saber se haverá produto, patente, certificação ou mercado. Por isso, a taxa de juros relevante não é um detalhe externo à política de inovação: ela entra diretamente na taxa de desconto usada para comparar pesquisa com alternativas de retorno mais rápido e previsível. Evidência internacional mostra que apertos monetários reduzem P&D, venture capital e inovação nos anos seguintes. Isso não significa subordinar a estabilidade monetária a setores específicos; significa reconhecer que uma estratégia de inovação precisa internalizar o custo tecnológico de permanecer por longos períodos com prêmio real excepcionalmente elevado.

No Brasil, esse efeito é reforçado por três mecanismos. Projetos intangíveis oferecem menos garantias tradicionais ao crédito e dependem mais de equity, subvenção, coinvestimento e balanços empresariais robustos. Quando aplicações financeiras líquidas oferecem retornos elevados, P&D precisa vencer uma taxa de corte interna maior para disputar o caixa da própria empresa. E juros altos também enfraquecem investimento agregado e demanda futura: uma firma investe menos em nova tecnologia se não enxerga mercado suficiente para amortizar desenvolvimento, certificação e escala.

O câmbio adiciona outra camada. Para empresas que importam equipamentos científicos, GPUs, componentes, licenças ou serviços de nuvem, desvalorizações bruscas elevam custos e tornam orçamentos tecnológicos rapidamente obsoletos. Para exportadores de tecnologia, uma moeda competitiva pode ajudar receitas externas, mas volatilidade excessiva dificulta contratos, hedge, planejamento e decisões sobre onde instalar laboratórios. A questão estratégica não é perseguir uma cotação fixa, mas reduzir volatilidade macroeconômica e ampliar instrumentos de hedge e financiamento compatíveis com projetos longos.

Finep, BNDES, FNDCT, fundos de equity e compras públicas conseguem amortecer parte dessas falhas; não conseguem, sozinhos, neutralizar permanentemente uma economia em que o custo sistêmico de capital, a baixa taxa de investimento ou a instabilidade da demanda empurram empresas para horizontes curtos. O inverso também é verdadeiro: estabilidade macroeconômica sem instrumentos tecnológicos não cria automaticamente empresas de fronteira. O corredor completo — pesquisa, protótipo, certificação, primeiro cliente, planta-piloto, escala e exportação — depende das duas camadas.

A meta da ENCTI é necessária, mas deve governar o sistema nacional inteiro — e 2% do PIB em 2034 é piso de recuperação, não uma estratégia de liderança.

A Estratégia Nacional de CT&I 2024–2034 estabelece a meta de elevar o P&D total brasileiro a 2% do PIB até 2034. Partindo de 1,19% em 2023, é um avanço relevante e exigirá crescimento persistente do investimento público e privado. Mas a meta precisa ser lida diante da posição dos concorrentes, não apenas da trajetória brasileira. A régua internacional, além disso, continua andando. A OCDE registrou intensidade média de P&D de 2,7% do PIB em 2024; a China alcançou o mesmo patamar naquele ano e avançou para 2,80% em 2025; Israel e Coreia do Sul estavam em 6,8% e 5,1% em 2024. O Brasil pode cumprir a meta de 2034 e ainda permanecer abaixo de níveis que concorrentes estratégicos alcançaram muitos anos antes. **Uma meta fixa de dez anos precisa ser acompanhada por uma fronteira móvel**: a pergunta não é apenas se o Brasil chegou a 2%, mas se reduziu a distância para os países e empresas com os quais disputa tecnologia, capital e mercados.

Há um problema adicional de composição. Em 2023, as empresas respondiam por cerca de 52% do P&D brasileiro. Se o país chegasse a 2% do PIB mantendo essa proporção, o P&D empresarial ficaria em torno de 1,04% do PIB — uma extrapolação contábil, não uma previsão. Ainda seria aproximadamente metade da intensidade empresarial chinesa de 2024 e muito distante da Coreia. A ENCTI precisa, portanto, de uma trajetória empresarial própria: BERD/PIB, empresas com P&D contínuo, pesquisadores no setor produtivo, intensidade por setor, produtos novos para o mundo, exportações tecnológicas e firmas que avançam de adoção para engenharia e pesquisa própria.

Mais importante: a ENCTI não deveria ser entendida como plano dos instrumentos que o MCTI consegue financiar diretamente. Ela precisa funcionar como estratégia de **todo o gasto nacional em P&D**. O país investe por múltiplas portas: orçamento do MCTI e FNDCT; universidades e institutos; saúde, defesa, agro, energia e outros ministérios; empresas estatais; obrigações regulatórias; incentivos fiscais; FAPs estaduais; bancos públicos; empresas privadas e capital estrangeiro. O MCTI não precisa controlar cada real. Precisa, porém, ser capaz de enxergar o portfólio completo, medir adicionalidade e sobreposição, identificar lacunas, comparar resultados e induzir realocação e coordenação. Uma estratégia nacional que só governa a parcela diretamente administrada pelo seu ministério coordenador é, por definição, menor que o sistema que pretende transformar.

Isso exige um **Balanço Nacional de P&D e Capacidades Tecnológicas**, atualizado anualmente e acompanhado de um **teste de estresse de fronteira** que compare a trajetória brasileira com a evolução dos líderes: quem investe, em quê, com qual instrumento, em qual tecnologia e território, qual capacidade foi criada, quem se apropriou dela e qual resultado permaneceu cinco ou dez anos depois. A discussão deixa de ser “quanto o MCTI gastou?” e passa a ser “o que o Brasil está comprando com todo o seu esforço de P&D?”. É essa visão sistêmica que permitiria decidir onde faltam recursos, onde há duplicação e onde a política pública está apenas financiando atividades que ocorreriam de qualquer forma.

A revolução da IA transforma o problema institucional: o Brasil precisa de um MCTI capaz de agir na velocidade da fronteira tecnológica.

A inteligência artificial não adiciona apenas mais um setor à política de inovação. Ela pode alterar a própria velocidade do progresso científico e tecnológico. O International AI Safety Report 2026 registra avanços rápidos em matemática, programação, operação autônoma e agentes, além do uso crescente de IA no próprio processo de pesquisa em IA. Não há base científica para afirmar uma data certa para inteligência artificial geral (AGI) ou superinteligência, e especialistas divergem amplamente sobre trajetórias e riscos. Mas justamente por isso o planejamento público não pode apostar em um único cenário linear. A possibilidade de sistemas muito mais gerais, autônomos e capazes de acelerar P&D dentro do horizonte de planejamento brasileiro torna racional preparar instituições para cenários de disrupção muito mais rápida do que a experiência histórica recente.

Em uma corrida na qual capacidades podem mudar em meses, o país não pode depender de ciclos de dez anos para redefinir prioridades, reorganizar equipes ou criar instrumentos. A fronteira de P&D passa a exigir compute, aceleradores, energia, dados, nuvem, modelos, software, semicondutores, segurança, regulação, pesquisadores especializados e capacidade de contratar rapidamente experimentos e infraestrutura. O PBIA elevou a ambição brasileira, mas a dificuldade central continua institucional: transformar planos em portfólios de missões, contratos, alianças e capacidades permanentes.

É aqui que a fragilidade organizacional do MCTI deixa de ser questão administrativa e se torna risco estratégico. O próprio relatório de gestão de 2024 registrava 3.132 servidores no conjunto do Ministério, ante 3.538 em 2022, e 645 pessoas em abono de permanência; em 2026, o governo iniciou importante recomposição nas unidades de pesquisa com vagas para pesquisadores, tecnologistas e analistas. A recomposição é necessária, mas o desafio não é apenas de quantidade. O Ministério precisa ter massa crítica de economistas, engenheiros, cientistas, juristas, especialistas em contratação pública, venture/deep tech, propriedade intelectual, regulação, dados, avaliação de impacto, geopolítica tecnológica e gestão de grandes programas. Precisa saber desenhar **encomendas tecnológicas**, negociar **alianças estratégicas**, administrar portfólios com marcos técnicos, construir regulação prospectiva, medir impacto e encerrar projetos que não funcionam — capacidades muito diferentes de apenas processar convênios e editais.

As 18 unidades de pesquisa também precisam ser vistas como um sistema e não como ilhas históricas. Uma ampla reorganização não significa fusões automáticas nem sacrificar ciência básica. Significa identificar quais unidades exercem funções insubstituíveis de ciência, coleções e observação; quais devem operar grandes infraestruturas nacionais; quais podem funcionar como laboratórios de missão e engenharia aplicada; quais precisam atuar em redes transversais de IA, clima, biodiversidade, espaço, quântica, materiais, biotecnologia e computação; e quais sobreposições podem ser eliminadas. Missões nacionais deveriam poder mobilizar equipes, compute, laboratórios e orçamento de várias unidades, preservando excelência científica e aumentando capacidade de entrega.

O objetivo institucional precisa ser inequívoco: **o MCTI deve integrar o pelotão de elite da Esplanada**. Não é plausível exigir que coordene a transformação tecnológica de uma economia de escala continental com estrutura de “segunda divisão”. Isso requer carreiras de C&T fortes, recrutamento regular, remuneração competitiva, formação continuada, mobilidade, funções técnicas de alta senioridade e portas temporárias para gestores de missão vindos de universidades, empresas e laboratórios. O Estado brasileiro precisa tratar capacidade de política tecnológica como trata capacidade fiscal, jurídica ou diplomática: como ativo estratégico que leva décadas para formar e poucos anos para destruir.